今年全球最火的玩具，非Labubu莫屬。

6月11日，一只稀有款薄荷色Labubu以人民幣108萬元成交價在二級市場拍出。

6月14日，因為韓國地區線下銷售太火爆，恐引發安全問題，泡泡瑪特發公告暫停Labubu全系列銷售。

Labubu全球爆火直接拉動泡泡瑪特股價飆漲，今年以來，其股價漲幅超過200%，市值超過3500億元，創始人王寧也因此取代牧原股份秦英林，成為新晉河南首富。

2021年風馬牛年終秀（于2022.1.8舉辦）上，我們曾以口述史Live的形式，邀請王寧講述自己的B面故事。彼時，泡泡瑪特已于港股上市近2年，股價承壓，很多人說“看不懂泡泡瑪特”。王寧說，泡泡瑪特做的不是你死我活的“象棋生意”，而是贏多贏少的“圍棋生意”，自己和團隊始終看好線下，因為做好一件事需要時間。

今天，我們將這篇2021年王寧的自述重新刊發一遍，希望能幫你看懂王寧，看懂泡泡瑪特的IP生意。

以下，是王寧的自述：

我小時候是在店里“泡”大的，我出生那年，1987年，父母就在做音像店的生意。我小時候就在那個店里邊待著。

那個時候的店都挺小的，可能就二三十平米。我印象很深刻的是，那時候所有卡帶店都在門口立兩個大音箱，也不知道算不算擾民，反正即使你離很遠，也能聽到它放的各種最流行的歌，最開始是周華健的、小虎隊的，后來又是什么九月九啊。

有時候我聽到這些歌的時候，瞬間就感覺被拽到了小時候，覺得還挺有意思。

如果聊起開店這個事情，真正想要開一家自己的店，是在大三的時候，當時我們開格子店，也許是這個故事的一個雛形和開始。

我在2005年讀大學。2005年那個時候，沒有微博，沒有微信，沒有抖音，沒有小紅書，但是，不是說今天才有分享的欲望，原來也有分享的欲望。因為好不容易讀大學了，就想給家人、朋友看一看到底學校長什么樣子，學校生活是什么樣子。

那時候就自己去學做紀錄片，把我自己的照片，加點音樂，刻成光盤，打算拿回去給家人看一看。

很有意思的是，紀錄片還沒來得及拿回家，就被班里邊的人看到。我記得我們班那年42個人，然后39個人都copy了一份，拿著我的照片給家人分享，說，“你看，這是我們的大學生活”。

那時候就覺得，“如果做一個全校的紀錄片，是不是一個很好的生意？”因為我是學廣告的嘛，所以有這個想法。然后我就跟我媽說，“我想干個事，你能不能支持我一下，能不能給我買一個數碼相機？”

記得那時候借了我媽1000塊錢，她跟我一起跑到永樂買了一個非常厚的數碼相機，500萬像素。

后來我就拿著這個數碼相機拍下一屆的學生，把他們半年生活的點點滴滴，背著大包小包行李來報道、軍訓、哭著送教官、參加迎新晚會……他們參加的很多學校活動，做成一個紀錄片，制成DVD和VCD，包裝起來，然后去餐廳門口賣。

我記得，VCD賣5塊錢，DVD賣8塊錢。還是很成功的。那一屆四千多新生，有2300人買我們的光盤。一下子就成了學校最有名的學生。

那個時期開始形成了一個小的團隊，因為這個事是一個完整的商品的流程，需要前期的產品研發，以及制作、宣傳、推廣、銷售，甚至售后——我們賣出去的光盤，后來發現有一些沒有聲音，于是有大量的售后問題。

我覺得對我來說，這其實是一個挺有意思的完整的商業啟蒙。也挺感謝那個時候的團隊，團隊中有成員從2006年開始跟著我一起做事情，一直到現在還在團隊里面。

那個時候開始對商品類的零售感興趣，覺得這個東西好像不用研發，只需要采購過來就可以直接賣。

后來我們在市場考察的過程中，發現了格子店這種模式。大概在2007、2008年的時候，這是非常火的一個商業模式，就是把一個空間租下來，分成很多個格子，然后再租給不同的人，其實就像是一個線下的淘寶店一樣。

看到這種店以后，我瞬間就覺得我要在學校開店。我覺得這是一個非常天才的商業模型。雖然我沒有開過店，但是我覺得這一定是一個很好的商業模式。

后來我們去找地方。剛好學校對面開了一個類似于購物中心的地方，然后我去租。他說“你賣什么？開什么店？”我說，“你不用管。”因為我覺得模式太簡單，擔心說出去以后別人會來模仿和抄襲，就說，“你租給我就行。”

開這家店還是挺艱難的，把以前賣光盤賺的積蓄（全部投入進去）。我記得那時候交一年的租金，加上押金，4萬多塊錢。把這個錢交了之后，我們就一分錢都沒有了，只是拿到一個空空蕩蕩的房子，連裝修的錢都沒有。

找了幾個同學，我們一起湊裝修的錢。那時候我們挺有群眾基礎的，可能是因為我們做紀錄片，大家都覺得，你們是很烏托邦的一群人，很理想主義，然后你要開店了，都想要跟著你一起做事情。

有一次，一個朋友拿來了一把銀行卡，說，“我們宿舍的銀行卡都在這里了，這個有200，那個有300，我們可以去把這錢都取出來，先去買一些裝修的材料。”

那個時候用非常低的價格，開始了我們的第一家店。

我們本來想叫“格子鋪”，裝修的過程中發現隔壁很近的一個店叫“格子鋪”，它也在裝修，我們就把我們的店改名叫“格子街”。

我們用很短的時間，做成了學校周邊最受歡迎的店。

我們上學那個年代，學校里多數人一個月的生活費大概就幾百塊錢，但這個店一個月可以賺一萬塊錢。作為學生創業，還是挺成功的。

后來才發現，任何商業模式的背后，其實都有挺復雜的運營的東西。既需要去管理那些來租格子的人，還要管理來買東西的人，比想象的要復雜。而且，雖然開了一家店，但是如果有200個格子，就相當于又開了200家小店，有不同的品類，有不同的人，不同的顧客。

另外，因為商業模式太簡單，兩個月以后，在我們周圍200米之內有12家格子店。所以說，可能會有很多當初預想不到的問題，我們就想辦法去優化。那個時候，我們心里邊開始有泡泡瑪特的雛形。

畢業之后，格子街還在運營，王寧只身來到上海和北京闖蕩，上了兩年班。心里始終想著格子街的2.0版本，還是想要開店。2010年，王寧決定辭職開店，機緣巧合，在北京海淀一家商場里，拿下了一個最角落的門面。畢業兩年之后再次創業的王寧發現，這時候和大學時期烏托邦式的開店，已經完全不一樣了。

之前在學校周邊開店，感覺自己的店是第一名，因為有群眾基礎，和自己競爭的都是周圍的一些夫妻店。我們對營銷的理解，對消費者的理解會更深刻一些，而且有很多同學來幫忙。

但是，（畢業之后）到北京開店（發現不一樣了）。把店快裝好時發現，實際上需要花的錢比我們想象的要多得多，比如說，花十幾萬做完裝修了，但是后來發現在購物中心開店，消防還得花很多錢。還比如，我們連店員都招不來。我們就一家店，我們不知道怎么管理，不知道怎么排班……這些我們都沒有，所以說那個時候非常的難。

那時我們去了很多地方，廣州、義烏、北京的天意……東拼西湊各種各樣的東西，飾品、玩具、數碼、文具、家具、箱包、化妝品，等等。

2010年11月17號，泡泡瑪特第一家店開張。

第一家店非常的難。管理上一頭霧水，商品上一頭霧水，投入上又覺得是個無底洞，有很多不確定的費用。唯一的支撐就是好像一直在做一些努力，然后每一天都比昨天好一點點。

我記得很有意思的一件事情是，那個時候中關村到北大那個地方修路，建一個很大的橋，當時剛開始修，我們從那路過時說，“這個橋影響我們的風水，橋修好的時候，我們就能賺錢了。”

也挺有意思的，大家把生意好轉的希望寄托在一個跟自己毫無關系的事情上，每天安慰一下自己。覺得太難的時候，就看看那個橋，“橋還沒修好，橋修好那天，我們就好了。”

那時候一起創業，包括我在內，每個人一個月都領2000多塊錢薪水，那時在北京勉強能夠生活下去。

確實很辛苦，需要做很多事情。每天早上都是我們自己去開門，一直到晚上10點多回去，然后做當天的總結，再一起去吃個夜宵。第二天早上起來，又是如此，還是挺累的。

那個時候就一直想，我們能不能找一些有經驗的人。終于有一天碰到了一個姑娘，她是依戀集團一個品牌的店員，她換工作，找到我們。

我心說，“終于能有一個在所謂的品牌干過的店員來。”

她說她可以來，但是有兩個條件，第一個條件，她必須當店長，第二個條件，薪水必須是3000塊。

我說，“可以”。

那時候我覺得我們不懂，甚至不知道到底什么是早班、中班、晚班，不可能讓店員跟我們一樣，從早上9點多上到晚上10點多。以及如何設置底薪，怎么提成，連這些最基本的管理，我們那時候都還不太熟悉。我希望她來了以后，就幫我們去想，去做這些事情。

但是后來想想，我覺得我那時候的想法也很不成熟。你想，現在我們公司都幾千人了，每天還有很多復雜的問題還解決不了，何況那時候她只是一個普通的店員，希望她幫我們解決很多我們想解決的零售的問題，確實是有過高的期待了。（注：據泡泡瑪特2024年年報披露，截止2024年12月31日，全球員工5267人。）

一個月以后，她并沒有達到我們的預期，矛盾就爆發了。

從我們學校過來的一個小姑娘，有一天哭得昏天暗地跟我聊，說覺得不公平，“你從外面招一個人，干得不如我們，也沒有我們努力，然后你為什么給她發3000塊，給我們才發2000多塊？”

我站在一個理性的角度跟她講，“第一，我答應了要發給她3000塊，不能說干得不好，就給她發2000塊。第二，我們是創始團隊，然后我們現在是按照職業慣例來做這個事情。”

但是怎么都勸不住她，非要上升到這種相互人身攻擊的矛盾。就是說，必須選擇到底留誰。反正她倆相互看不上。

最后，我們覺得我們自己確實還是不懂，還是選擇了3000塊的。

但是，我們覺得那個人沒有做到我們的要求，是不是因為我們授權不夠？是不是因為她當店長，但是我們一群人也在店里待著，有太多“店長”了，她施展不開？

后來我們就說好，那就給她更多的權力。創業時候的幾個同學，我們幾個人都不允許來店里，都在樓上咖啡廳待著。有什么事先給我反饋，給她更多的自主權，甚至又給她加了薪水，說，“再給你加點薪水，能不能好好干，發揮出你更多的潛力。”

然后，有很多店員都是她招來的，有一些還是她的朋友。我來開會，把大家圍成一個圈，暢想未來，“有一天，我們會上市，會成為一個偉大的品牌。大家是創始團隊，可以獲得更多的人生體驗。”但后來我覺得可能大家根本沒有聽進去，或者根本也聽不懂我在講什么。

讓我們沒想到的是，沒過多久，到了要過年的時候，我們本來每個月發薪水的日子是10號，很多人在2號時就說，“能不能把工資發了？”有些人說父母來了，想買點東西，有些人說快過年了，要買點東西帶回家。

我們就把獎金、工資都發給大家了。發完當天晚上，店長給我發條短信，說，王寧，我們集體辭職了，明天你們自己去開門吧，鑰匙放在了什么什么地方。

我們都蒙了，不知道為什么。

但是現在覺得，其實有可能沒有我們想象的那么復雜。有可能就是他們換工作比較頻繁，很多人都是一到過年就回家，過年回來以后再找新的工作。有可能她找到了新的工作，然后這些人都是她的朋友，索性一塊走，然后就直接讓我們從零開始了。

第二天，我們又自己去開門，自己開始當收銀員、售貨員。那一年過年都沒回家，一群人就在那重新開始。

其實很多人會問，“你創業這么多年，到底哪些時刻是你最灰暗的時刻，或者說最困難的時刻？”

坦白講，我覺得我們每一個階段都可以講出來很多也許聽起來是很困難的時刻，但是實際上，我覺得那個時候也沒那么悲觀地去看待問題，因為總是要去解決問題的，遇到問題就把它解決了，如果能解決得好那就接著往前走。就像企業一樣，一旦發動起來，你就停不下來了。你有責任有義務推著它走，不可能你自己也拍拍手走人。

我比較認同那種說法，就是把生意分成圍棋和象棋兩種。

我覺得“象棋生意”其實就是像互聯網一樣，是“你死我活”的生意，“我的勝利意味著你的死亡”，你會發現很多互聯網的巨頭都是在各自領域必須成為老大。

線下生意更多是像“圍棋生意”，就是，你贏了，無非是你的子比我的子多一些而已。你是麥當勞，一年賺100個億，我是樓下餃子館，一年賺100萬，我也很開心，我也能活下去。那我就努力明年多下一個棋子。

所以那個時候我們覺得作為草根創業者，我們的能力和實力，還是從線下開始會更好一些。它帶來的好處是讓整個團隊，包括我，更有耐心，大家不會那么急躁，因為做好一件事情需要時間。

我們其實有很多種方法可以做得更快，我們做線下連鎖的，可以開放加盟，一下子就很快。我們現在賬上的現金，可以開很多店，但是，我們其實并沒有。

核心是因為我們對創業的理解，有時候多就是少，少就是多，快就是慢，慢就是快。我們確實有很多細節沒有做好，快速擴張的過程當中，雖然放大了優點，提升了速度，但是它也會放大缺點。就是當沒有準備好的時候，我們要尊重時間，尊重經營。這其實跟我們一直做線下離不開。

2010年11月17日，我們開了第一家店。第10年的時候，泡泡瑪特在香港IPO。2021年底我們已經有三百多家直營店，將近兩千家自動售賣的店，我們的業務已經到了23個國家和地區。

注：據泡泡瑪特2024年年報披露，截至2024年12月31日，泡泡瑪特在中國內地門店數量為401家，自助售賣店數量為2300家，港澳臺及海外門店數量為130家（含合營），自助售賣店數量為192家（含合營及加盟），遍及30多個國家和地區。此外，通過跨境電商平臺，泡泡瑪特已觸達全球超過90個國家和地區，港澳臺及海外營收占比超過38%。